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Vertriebsstrategien (nicht nur) für die Corona-Zeit
In der aktuellen Situation machen sich viele Unternehmen zu Recht Gedanken über Gespräche und Verhandlungen mit ihren Kunden. Insbesondere Zulieferunternehmen stehen zunehmend unter Preisdruck. Aber grundsätzlich gilt es, jetzt auch den Vertrieb verstärkt in den Fokus zu nehmen, um die Krise zu überstehen.
Letzte Woche wurden hierfür in einem Webinar Anregungen gegeben. Wir freuen uns über weitere Einblicke von Steffen Kampmann, Roll & Pastuch Management Consultants.
Vielen Dank.
Herr Kampmann, welche Schritte sollten die Unternehmen jetzt dringend unternehmen?
Aus unserer Sicht ist es jetzt von entscheidender Bedeutung, sich im Vertrieb mit drei grundsätzlichen Ansatzpunkten zu befassen:
1. Zunächst sollten die Auswirkungen der aktuellen Krise auf bestehende und potentielle neue Marktsegmente systematisch bewertet werden. Auf Basis dieser Bewertung gilt es, die eigene Planung und die darauf aufbauenden Vertriebsmaßnahmen entsprechend anzupassen. Dies kann auch mit einer Umschichtung von Vertriebsressourcen einhergehen. Hierbei hilft es, möglichst schnell die Marktsegmente auf Basis der Potenziale zu priorisieren und kurzfristig mit der Identifikation von neuen Leads zu starten. Der Angang der Leads und der Aufbau von neuen Vertriebsmaßnahmen kann durchaus etwas zeitverzögert in einem zweiten Schritt gestartet werden. Die Grundlagen und die Informationsbasis für zukünftige Vertriebsaktivitäten müssen aber jetzt so schnell wie möglich geschaffen werden.
2. Der zweite wichtige Ansatzpunkt ist, dass man im Vertrieb sehr schnell und pragmatisch kurzfristige Chancen und Opportunitäten entdeckt und für sich nutzt, die die aktuelle Situation mit sich bringen. In diesem Zusammenhang ist der große Erfolgsfaktor, dass man dem Vertrieb zentrale Leitplanken mitgibt, die Mannschaft aber im gesetzten Rahmen relativ frei und pragmatisch agieren lässt. Nur so ist es möglich, schnell und individuell auf sich bietende Gelegenheiten reagieren zu können. Kürzlich erst hatte einer unserer Kunden die Möglichkeit, einen Wettbewerber in einer eigentlich schon vergebenen Ausschreibung zu ersetzen, da dieser krisenbedingt im Aftersales bei wichtigen Teilen nicht mehr lieferfähig war. Hierfür mussten einige wichtige Entscheidungen sehr schnell getroffen werden, auch um sich den Vertrag längerfristig sichern zu können. Voraussetzung für den Erfolg ist, dass die Leitplanken klar formuliert sind (was wollen wir, was wollen wir nicht, was ist unsere Preis- / Margenuntergrenze? etc.) und dass ich in meiner Mannschaft auf einige sehr erfahrene und verantwortungsvolle Führungskräfte bauen kann.
3. Der dritte Ansatzpunkt ist wieder ein deutlich strukturierteres und längerfristig ausgerichtetes Thema. Aus unserer Sicht sollte man sich im Vertrieb jetzt die Zeit nehmen, um sich mit konzeptionellen Themen zu beschäftigen. Es gilt, die Weichen für erfolgreiche kommende Jahre zu legen, in denen es darauf ankommt, die erheblichen Umsatz- und Ertragsrückgänge auf Grund der Corona-Krise wieder auszugleichen. Aus diesem Grund sollte aktuell kritisch hinterfragt werden, an welchen Stellen in der Vergangenheit vielleicht immer wieder erfolgreich mit historisch gewachsenen Kompromisslösungen gearbeitet wurde. Jetzt ist die Zeit, sich neu und zukunftsfest aufzustellen. Klassische Beispiele für entsprechende Themen, die in der Vergangenheit im Tagesgeschäft immer wieder zu kurz gekommen sind, sind die Neuausrichtung und Digitalisierung der Vertriebskanäle, die Einführung eines leistungsfähigen und benutzerfreundlichen CRM, die Weiterentwicklung der Preis- und Konditionenstruktur hin zu einem leistungsorientierten Preis- und Konditionensystem, der Aufbau eines kennzahlenorientierten Vertriebscockpits sowie die Überprüfung und Bewertung der Möglichkeiten von Big Data und künstlicher Intelligenz für die eigene Vertriebsarbeit. Diese Liste ließe sich noch um einige weitere spannende Themen ergänzen, hängt aber natürlich auch immer von der individuellen Schwerpunktsetzung in der Vergangenheit und der aktuellen Situation des einzelnen Unternehmens ab. Wichtig ist nur, dass man jetzt die Zeit für das Vorantreiben dieser strategischen Projekte nutzt. Es wird nicht funktionieren, die nächsten 10 Jahre mit den Rezepten und Werkzeugen der letzten 10 Jahre erfolgreich zu bestreiten.
Was sollte man besser nicht machen?
Wir sehen immer wieder, dass einige unserer Kunden auf einen erheblichen Nachfragerückgang, wie wir ihn aktuell erleben, mit zum Teil drastischen Preissenkungen bzw. Erhöhungen der Rabattniveaus reagieren. Das sollte aus unserer Sicht unbedingt vermieden werden. Es gelingt fast nie, mit Hilfe der Preissenkung so viel Zusatzvolumen zu generieren, dass es sich aus finanzieller Sicht für das eigene Unternehmen lohnt. Vielmehr führt eine krisenbedingte Preissenkung dazu, dass ich mein eigenes Preisniveau und häufig auch das des gesamten Marktsegments dauerhaft beschädige und ich auf diesem Wege sowohl für mich als auch für meine Wettbewerber dauerhaft Ertragspotenziale vernichte. Meine Wettbewerber werden sich in der Regel bei einem anderen Deal, bei einem anderen Kunden oder in einem anderen Segment „revanchieren“ und so setzt sich eine kaum umkehrbare Preisspirale nach unten in Gang. Aus diesem Grund appellieren wir, mit Preissenkungen und Rabatten auch in Krisenzeiten sehr behutsam umzugehen. Lassen Sie sich gar nicht verhindern, ist es die Mindestanforderung, diese zeitlich zu befristen und – noch viel wichtiger – an konkrete Gegenleistungen (z.B. größere Bestellmenge, garantierte Liefermenge über festen Zeitraum, kürzere Zahlungsfristen, Funktion als Referenzkunde etc.) zu koppeln.
Wie kann man strategisch Schritte für eine erfolgreiche Zukunft einleiten?
Wie bereits angesprochen, sollten jetzt die strategischen und konzeptionellen Weichen für die nächsten Jahre gestellt werden. Aus diesem Grund empfehlen wir unseren Kunden, auf Basis der Analyse und Überprüfung der eigenen Strategie und des Geschäftsmodells interne Handlungsfelder zu identifizieren und entsprechende strategische Projekte aufzusetzen. Zur internen Überwachung und Koordination dieser Projekte sollte ein Programm-Management im Unternehmen aufgebaut werden. Dieses stellt sicher, dass der notwendige inhaltliche Austausch stattfindet, dass alle Stakeholder ihren Anforderungen entsprechend eingebunden werden und dass die benötigten Ressourcen zielgerichtet eingesetzt werden. Damit die einzelnen Projekte tatsächlich zu einem messbaren Erfolg für das Unternehmen führen, ist die regelmäßige Einbindung und die Unterstützung des Top-Managements unerlässlich. Nur wenn es ein Forum gibt, in dem der Geschäftsführung / dem Vorstand regelmäßig der aktuelle Fortschritt präsentiert wird und Richtungsentscheidungen eingeholt werden können, ist aus unserer Sicht gewährleistet, dass die Themen nicht im Tagesgeschäft „versanden“.